Нами так управлять нельзя!

 

Статья Молчанова В.М. к протоколу N5 «Нами так управлять нельзя!» О роли заведующего кафедрой и профессора в университете

(Размышления после заседания рабочего президиума профессорского собрания)

Последнее время становится обычным явлением, при встрече с коллегами, буквально от каждого слышать возмущение и критические замечания, сделанные в эмоциональной форме (в конце концов всё сводится к лозунгу - «Нами так управлять нельзя!»), по вопросам организации и управления учебной, научной и творческой деятельностью кафедр и профессоров, по тем вопросам, что регламентируют и направляют конкретные виды преподавательской активности.

За пять лет реализации обозначенной в Уставе миссии и своего существования в ЮФУ сделано много: ЮФУ сложился как работоспособный и результативный вуз российского масштаба, проведена модернизация оборудования, учебных помещений и корпусов, заложены основы для дальнейшего строительства общежитий и учебных комплексов, внедрены СМК и информационные технологии в учебный процесс, подготовлена учебно-методическая основа для перехода на ГОС 3-го стандарта, проводится активная международная деятельность и сотрудничество, и др.

Однако в реальной жизни университета не всё хорошо и красиво, как в рейтингах, где мы стабильно занимаем 5-е место среди российских вузов, в средних показателях, где тоже все замечательно (средняя зарплата ППС – 50 тыс.р.) и на сайте университета, где постоянно мелькают красивые картинки с чемпионами-студентами, авторитетными учеными, красивой иностранной архитектурой.

Сегодня нам представляется, наступило время для поиска внутренних резервов развития, связанных непосредственно с производителем образовательных услуг и создателем научно-творческих достижений – с преподавателем ЮФУ.

Хочется начать с фундамента, с кафедры, с профессоров.

Основным учебно-научным структурным элементом университета (как написано в Уставе ЮФУ) является кафедра. От того кто ей руководит, как она устроена, какая ей роль отводится в системе обучения, науки, творчества и инноваций, какая материальная база и оборудование имеются, кто работает, как работает, какую зарплату получает, во многом определяется результат общей деятельности университета и его суммарный вклад в образование, науку, культуру, экономику и т.п.

В то же время чрезвычайно велика роль преподавателей, сотрудников кафедры, в особенности ее лидеров –профессоров, которые в идеале формируют вокруг себя научные школы и творческие направления.

Представляется, что на этом уровне, где создается и эксплуатируется само содержание учебных дисциплин и направлений, сегодня очень много проблем, слабых сторон, которые можно определить как резервы роста. Очевидно, что до внимательной работы (управленческой, организационной, кадровой и др.) на уровнях «администрация (ректорат, деканат) – кафедра», «кафедра – профессор», «администрация – профессор» с целью поиска резервов эффективности нашей общей работы пока в администрации университета руки не дошли. По нашему мнению, значительный резерв повышения эффективности и качества работы университета зависит от позиции руководства по данному вопросу.

Хотелось бы остановиться на нескольких вопросах, в которых заключена неудовлетворённость нынешней ситуацией.

1. Все должны заниматься своим делом. Аграрий – пахать, летчик - летать, солдат – защищать Родину, а что должен делать декан (руководитель), как представитель ректора, по отношению к кафедре и профессорам? Очевидно, что не руководить кафедрой, ибо декан руководит факультетом (и отвечает за результаты его работы), руководитель руководит структурным подразделением (и отвечает за результаты его работы), зав.кафедрой – как раз и должен руководить кафедрой, т.е. группой высококвалифицированный специалистов и ученых по профилю кафедры, а профессор – научными исследованиями, аспирантами, магистрантами. В чем проблема, скажите вы? А проблема в том, что руководство факультетом (структурным подразделением) в результате построенной системы управления заменяется руководством кафедрами, профессорами. В итоге одна ответственность подменяется другой.

Ситуация напоминает типичную советскую реальность, когда секретарь обкома определял, когда и чем колхозы должны засевать свои поля, какую культуру разводить, из какого материала и какой формы должна быть постройка, но за содержание этих рекомендаций не отвечал. Правильно ли это? Отражает ли такой подход современные управленческие технологии и передовой опыт работы университетов в мире? Многие, думаю, согласятся со мной, что не правильно, что кафедрами по изложенной выше схеме не управляют.

Однако у нас обычным делом становится ситуация, когда дисциплины кафедры без учета мнения заведующего сокращаются по величине, объединяются с другими разделами или дисциплинами, устанавливаются формы контроля, им присваиваются неведомые специалистам названия и т.п. В результате жёстко навязываются нежизненные и не профессиональные подходы, задаётся неверный вектор в траектории обучения студента. А это и есть качество обучения и наши конкурентные преимущества.

Профессору, не советуясь с ним, определяют тему выступления на пленарном заседании научной конференции, доходчиво объясняют, что для фундаментальных исследований и публикации монографии денег (технических возможностей, времени и т.п.) нет, и в обозримой перспективе не будет, так что, голубчик, сам прорывайся (печатай, внедряй, экспериментируй), но, когда будет результат, приходи, нам нужно будет отчитаться о работе. Что будет дальше также известно, люди уходят в другие места зарабатывать деньги, печатать книги или творить. Как правило, в итоге, перспективные специалисты уходит из университета, а новые, молодежь, зная реальную ситуацию, не приходят к нам.

Единое требование установить нагрузку профессора, равную 800 часов на всех кафедрах и факультетах, делает не возможной полноценную реализацию своих научных и методических разработок во второй половине дня. О каких научных школах тогда можно говорить, если все дни напролет профессор сидит в аудитории со студентом?

2. Взаимодействие между кафедрой и деканатом (институтом).

Взаимодействие предполагает действия с двух сторон. Декан действует в рамках своей компетенции, зав.кафедрой – в рамках своей. Поощрение за хорошую работу на кафедре, стимулирующие надбавки, представление к наградам, почётным званиям и т.п., а также направление магистрантов или студентов за границу для обучения, представление студентов к ежегодным премиям, сегодня в большинстве случаев осуществляется без мнения непосредственного руководителя. Это что, достижение управленческих технологий 21 века? Какая роль в этой ситуации у заведующего или профессора? Как будут реагировать на распоряжения зав.кафедрой подчиненные, и на рекомендации профессора – студенты?

Как можно эффективно управлять кафедрой, если у тебя есть много обязанностей и ответственность за направление подготовки и нет ресурсов, нет реальных средств и действий.

Разве трудно изменить ситуацию? Что мешает поставить дело с головы на ноги? Зачем запутывать простые вещи?

3. Проведение университетского рейтинга кафедр, факультетов, подразделений.

Хорошо, что рейтинг проводится, он нужен, и, сегодня, видно как он работает. Его результаты являются основой для выплат стимулирующих надбавок. Однако есть много проблем, решение которых может снять недоверие к его результатам, поможет действительно стать рабочим инструментом.

Проблема выбора показателей. В разных подразделениях имеется своя специфика, которую нужно учитывать. Нужно делать показатели рейтинга с учётом всего многообразия направлений (естественные, технические, творческие, гуманитарные) и на основе коэффициентов создавать условия для сравнения. Однако показатели делают то по структуре ТИ, то по структуре ЮФУ центра. Специфика творческих кафедр, например, в принципе не учитывается (здесь преподаватель создаёт произведения – архитектурные и дизайнерские проекты, объекты искусства, но не пишет статьи в журналах с импакт-фактором). Не надо на этом этапе никого уравнивать. Отсюда, порой грустные результаты, и как отмечают некоторые заведующие: «в жизни ты первый, а по рейтингу – последний». Бывало и такое: в жизни «последний», а по рейтингу – «первый».

Проблема обоснованности данных и их проверки. Зачастую очень закрытый вопрос, кто собирает данные, что он с ними делает, и в какой форме и когда передаёт организаторам подсчёта, как они считают. Скандальные случаи оправдываются ошибками персонала (цифру не заметили, или не увидели), в итоге побеждает тот, кому нужно победить. Необъективность и несправедливость порождает скрытые конфликты и напряжённость в коллективе, недоверие к управленческим решениям.

Проблема критериев оценки. Как сложить оценку показателей и выбрать пути перехода от количества печатных изданий к величине баллов? Система должна понятно работать и верно соизмерять показатели. Первоначально нужно ознакомить всех участников рейтинга с правилами и условиями, методикой подсчёта результатов, заявить о ежегодно регламенте проведения рейтинга (сейчас, об этом узнают в лучшем случае за неделю до сдачи общих показателей). Правила формируют победителей, условия игры определяют чемпионов (на общем фоне крепких спортсменов победит тот, кто максимально талантливо действует в рамках правил). Если процедура отдельно, само проведение отдельно, а результаты не связаны с содержанием, то это – плохой рейтинг.

Какой смысл в данных за пол года, если стимулирующие надбавки за этот период уже выданы? Не лучше ли собирать справки раз в год и по итогам года работы определять рейтинг кафедр? Количество бумаг и времени на сбор информации возрастают, и не учитывается специфика первого и второго полугодия.

Пока не работает рейтинг среди профессоров (преподавателей). Это хорошо для тех, кто уже ничего давно не делает, и тормозит тех, кто проявляет максимальную активность.

4. Каждый преподаватель должен иметь перспективу раскрытия своего потенциала.

В чём перспектива для зав.кафедрой? В чём перспектива для профессора? В чём перспектива для доцента, ст.преподавателя, и молодого преподавателя (ассистента)? Думаю, что большинство меня поддержит в том, что она в принципе должна быть. Кто-то отвечает – «в деньгах», кто-то – «в правде». Считаю, что каждый преподаватель, работая в ЮФУ, должен иметь, видеть свою «личную перспективу», и быть мотивирован к эффективной и радостной профессиональной деятельности своей целью, целью своего роста и развития, которая включает и деньги (заработанную плату за труд) и карьерный рост в профессии. Если с деньгами всё ясно (они или есть, или их нет), их нужно примитивно увеличивать, желательно работая в одном месте (на одной кафедре) и занимаясь своей любимой профессией, то карьерный рост проявляется через отношения коллег, через мнения профессионального сообщества. Это комплекс поощрений - благодарности, грамоты и дипломы за добросовестный труд и научно-творческие достижения, премии и надбавки, направления в командировки, материальной поддержки и поддержки предпринимательских инициатив, представления к учёным и почётным званиями. Здесь велика роль факультета, института, их руководителей (и, конечно, ректората). Сегодня решения по поощрению (и наказанию) принимаются, как правило, без учёта предложений зав.кафедрой, без учёта активности преподавателей. Отсутствие всем понятной системы или её крайняя субъективность подрывают мотивацию к работе у активных коллег, приводит к уходу лучших специалистов из университета, способствуют стагнации деятельности подразделения. Кому это нужно? Думаю ректорату ЮФУ – не нужно.

Руководству университета в поисках резервов роста и в целях повышения качества работы, по-нашему мнению, нужно всё-таки добраться до каждого факультета, до каждой кафедры, до каждого профессора. Как это сделать, нужно думать. Но официальные встречи коллективов факультетов с ректором, выступающим с информацией о современных проблемах и перспективах развития ЮФУ, не позволяют разобраться в существующих проблемах, не дают возможность принять правильные кадровые и стратегические решения. Данная кропотливая работа окупится сторицей, выявит многие скрытые проблемы, будет способствовать налаживанию обратной связи между ректоратом и профессорами.

Поднятые вопросы не имеют под собой количественную основу, их можно не заметить (до поры), но на определённом этапе они обретают устойчивость, становятся системными и неумолимо ведут весь университет или к стагнации или к необходимости качественной трансформации.

В заключение хотелось бы подчеркнуть назревшую необходимость обсуждения в профессорском сообществе вопроса о роли профессора в ЮФУ с целью разработки комплекса конкретных предложений для руководства по повышению качества работы на уровне заведующих кафедр и профессоров.

Уважаемы коллеги! Кому интересно, подключайтесь к дискуссии!

 

профессор Молчанов В.М.

председатель рабочего президиума профессорского собрания ЮФУ

07.10.2011.

 Нами так управлять нельзя.doc